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2021.10.22技術ブログ

社内新規事業創出を成功させるための6つのチェックポイント

新型コロナの感染拡大が一旦落ち着きつきを見せるなか、各企業の新規領域への投資が活発になりつつある。デジタル庁もできた今、DXへの注目が再び集まる中で、事業企画担当者はデジタル領域の事業創出に頭を悩ませていることだろう。本記事では新規事業創出を成功させるための6つのチェックポイントや管理方法を紹介する。

目次

1.社内新規事業創出プログラム

NTTデータのデザイナー集団「Tangity(※1)」の隣のチームでは、社内新規事業創出プログラムの管理・運営をしています。これは、あくまで事業の創出を自分たちで実施するわけではなく、事業創出するための仕組みを管理・運営の立場から提供するものです。

単なる事業創出だけでなく、サイロ化されたビジネス企画と実行/運用の組織が手を取り合って、新規ビジネス創出や既存ビジネス改善を実施して行くために、このプログラムは、1チームでこの二つを実行する手法を一般的なステージゲート制にならって管理していきます。

マインドセット

自分たちだけで作り上げずに、色んな人を巻き込んで作っていこうとすることが重要です。特に社内起業だとスペシャリティが限られることが多く、自分たちのできる範囲だけで考えてしまいがちです。
社内の別の分野、または社外のスタートアップなど多彩な人を巻き込んで体制を作れることが大事になってきます。

2.プログラム管理のステージゲート

このプログラムでは、ゲート制を採用して審査していきます。
以下では、社内の取り組み時の例を用いて、各ステージゲートを紹介していきます。

ステージゲート1:事業アイディア創出

社内で事業企画する際には、単に新しいアイディアを出すわけにはいきません。戦略上の位置付けや重要性、実行体制やターゲットマーケットのポテンシャルなどを考慮しながら、誰にどんな価値を提供するのか?そうすることで何を変えられるのか?などが審査されていきます。ただこのゲートで一番大事なのは、企画者のパッションをプレゼンテーションでどうやって伝えるかです。

ステージゲート2:事業価値の定義

事業企画したアイディアがどんな顧客へ、どのような価値をもたらすか、またそれが事業として成り立つのか?が審査されます。提供する価値を定義するフェーズです。調査などを踏まえながら、事業としてのサービスを提供する領域を明確にし、全体の解像度をあげます。

ステージゲート3:実証

事業企画したアイディアが実際に顧客に受け入れられるのか、またそれがビジネス的に成立するのか?が審査されます。いわゆるProblem Solution Fitのフェーズです。ポイントは顧客に受け入れられるサービスだけではなく、持続可能なビジネスとして展開できるかというのも大事なポイントになります。

3.審査項目と実施アクティビティ

このプログラムの参加者は、誰もが事業企画のスペシャリストでも、新規サービスをいくつも作ってきたような猛者でもありません。それでもこのプログラムを通過できるようにするためにTangityでは、このステージゲートごとの審査項目に対してどんなことを実施すればいいのかというノウハウ提供もしていますので、ここで、いくつかご紹介しようと思います。

戦略との適合性・重要性

社内での新規事業創出する際の大きな前提になることが多いです。自社の中計や、部門戦略など全体の戦略にある程度適合したもの、または全く適合しない違う市場、分野などが戦略的に求められる場合もあります。新規事業企画がまだ浸透していない場合には、まずなんでもいいからやってみるなど、ここが軽視され始まることもあります。

取り組み姿勢

端的にいうとパッションがあるかどうか。一番重要なポイントです。Founder Issue Fitとも言われるところで、企画者がどれだけの思い(今までのバックグラウンドも含めて)があって、この企画にたどり着いているのかをうまく伝えられるようにすることが重要です。

顧客価値

ターゲットが明確に設定するためのペルソナ作りや、実際の顧客へのインタビューなどを実施しながら、仮説で建てた顧客課題や提供価値を検証していきます。
検証結果はAsIsのCustomer Journey MapやValue Proposition Mapを仮説で作っていればアップデート、まだ作っていなければ、作成する形でまとめられると思います。
ここで、仮説の検証と新たなサービスとしての解決すべきポイントの気づきなどを得ていきます。

またファーストユーザーを定義する際に重要になるのは、そのユーザーへUVPがしっかり定義されているか?またそのユーザーのSOM(※2)がボトムアップで算出し、Viableかどうか?が重要です。
このUVPとViability(ビジネス的に成立し、実行可能なである)がMVPを定義する際の大きな条件になってきます。

提供モデル

明確になった顧客価値から、サービスとして成立させるためにどういうものが必要か机上で整理します。
整理のフレームワークとしては、Service Blueprint(※3)やLean Canvas(※4)を使うことができます。
サービスとして価値を顧客に提供する上で、どんなタスクが必要で誰がどのように関わるのか、またサービス全体を俯瞰したときに何がユニークな価値になり、顧客が対価を支払うのか、どんなものが必要で、価値提供する上で何がボトルネックになりそうかが理解できます。
また、外部パートナーやアライアンス検討する際に必要な項目の洗い出しにも寄与します。

価値の届け方(価値、情報、お金…の流れの全体像)が設定には、Service BlueprintやLean Canvasなどで整理された情報をもとに、ビジネス視点での価値の届け方を整理します。細分化されたValue Chain(※5)を検討することにより、どうやって価値を産み続けていくのかを理解し、ビジネスモデルへ昇華させます。
価値の届け方(価値、情報、お金…の流れの全体像)が設定されているか

実現性

ビジネスとしてのリスク(法律、著作権)はService BlueprintやValue Stream Mapを作った際に、法律や著作権(知財を含む)に抵触する恐れがある内容があるか、また技術的にまだ追加検討すべき項目が明確になっているかをミクロ的に理解します。
また、業界の動向や政治、法律、社会的な変化を踏まえて実現性を検討すべきであれば、まだ実施していなければ、この時点でマクロ的な視点を用いてPEST分析(※6)をしてみてもいいかもしれません。

提供モデルでも検討する「価値の届ける」際に関係するStakeholder を明確にして、各Stakeholderの役割を理解します。こうすることで、各Stakeholderがなぜこのサービスに関わるのかという対価を合わせて検討できるため、アライアンスやパートナーリングが整理できます。(※7)

製品、競合優位性

Lean CanvasやBusiness Model Canvasなどを検討してれば、いいインプットになりますが、製品のマーケットでの位置づけや、競合製品、代替サービスの整理としては、3C分析(※8)、5フォース分析(※9)などが有用です。こうすることによりLean CanvasでのUVP(ユニークな提供価値)を定義しやすくなります。

4.社内新規事業企画のポイント

色々なフレームワークやノウハウはありますが、最も大事なのは「やり遂げるまでやる」パッションです。

ここでも採用しているステージゲート制はあくまで投資効率化を図るための手法であり、たくさんのアイディアが取捨選択されていきます。その中で自分の企画を信じ、どれだけの情熱を持って諦めずに捨てられるギリギリまで進めるかが大事になってきます。

管理・運営側としては、いかに企画者がパッションを持って取り組める環境を提供できるかが大事になってきます。

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