L’imagerie numérique au-delà de la radiologie est devenue une véritable exigence de l’entreprise pour la prestation des soins

L’époque où la stratégie d’imagerie ne concernait que la radiologie est révolue. Les dirigeants ont constamment signalé une expansion dans les domaines suivants :

• Toutes les “ologies”, y compris l’orthopédie, la chirurgie, l’ophtalmologie et la cardiologie
• Contenu non-DICOM comme des photos dermatologiques et des images au chevet du patient
• Croissance du contenu vidéo (endoscopie, robotique, analyse gate[SR1.1])
• Planification précoce de la pathologie numérique, bien que la mise en œuvre demeure limitée

Le message pour le leadership : les écosystèmes d’imagerie fragmentés peuvent créer des angles morts cliniques, des inefficacités et des défis de flux de travail.

ou des cadres supérieurs, cela renforce la nécessité de plans directeurs d’imagerie d’entreprise qui s’alignent sur les dossiers de santé électroniques (DSE) [MG2.1][SR2.2]modernisation, les stratégies de main-d’œuvre et la transformation numérique à long terme.

Un participant a bien résumé le défi : “Vous ne voulez pas ’de poches d’imagerie isolées. Vous voulez tout sous un seul parapluie.”

L’imagerie infonuagique est devenue la valeur par défaut stratégique

Dans l’ensemble des organisations, les — grands systèmes universitaires, les réseaux régionaux et la migration vers le — nuage des hôpitaux communautaires ont émergé comme l’une des tendances directionnelles les plus claires.

Pourquoi le nuage est gagnant :

1. Répartition de la main-d’œuvre et pénuries de radiologues : Les radiologistes travaillent de plus en plus à distance. Les systèmes d’archivage et de communication d’images (PACS) natifs du nuage et les visualiseurs sans empreinte permettent aux organisations de fournir des images haute performance à l’échelle nationale, améliorant les délais d’exécution et soutenant les opérations 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
2. Fusions et acquisitions : Les cadres gérant des environnements multi-DSE[ou multi-PACS ont souligné que le nuage simplifie la consolidation du système et l’interopérabilité continue.
3. Transformation du centre de données : Plusieurs directeurs de l’information ont signalé des mandats stratégiques visant à réduire ou à éliminer l’empreinte des centres de données sur place, faisant de l’imagerie l’un des candidats les plus rentables pour la migration vers le nuage.

Comme l’a expliqué un dirigeant : “Le passage au nuage n’était pas une décision des TI, —c’’était une décision commerciale liée à l’évolutivité et à notre modèle de dotation en personnel en radiologie.”

Une division du leadership : Les fournisseurs ruraux font face à une réalité différente

Alors que la transformation infonuagique s’accélère dans les systèmes plus grands, les dirigeants des hôpitaux ruraux et d’accès critique ont souligné les contraintes systémiques :

• Budgets limités et marges minces
• Rareté du talent PACS/admin
• Dépendance aux systèmes de santé des partenaires plus importants
• Un état d’esprit axé sur la survie : “S’’il n’est pas brisé, nous ne ’le réparons pas.”

Ces commentaires servent de rappel stratégique : les feuilles de route technologiques doivent tenir compte des réalités opérationnelles et financières de chaque milieu de soins. Un modèle d’imagerie d’entreprise de” taille “unique échouera sans des chemins personnalisés pour les plus petites installations.

Les modèles de soutien à l’imagerie se consolident en TI centrales

Il y a dix ans, les services d’imagerie contrôlaient généralement leurs propres environnements PACS. Ce n’est plus la norme.

Les cadres supérieurs ont signalé :

• Augmentation de la migration des rôles administratifs PACS vers les TI
• Recours continu au soutien clinique (p. ex., administrateurs de radiologie) pour le soutien de première ligne du flux de travail clinique
• Croissance des centres de services d’entreprise qui prennent en charge l’accès à l’imagerie par le biais du DSE
• Demande croissante de spécialistes en imagerie multiformation en TI

Le changement reflète l’évolution ’de l’imagerie en un système d’entreprise essentiel à l’entreprise. Plusieurs participants ont explicitement déclaré que l’imagerie a maintenant le même niveau de priorité de continuité des activités que le DSE.

Cela a des implications claires pour la planification de la haute direction : les ressources doivent prévoir une charge de soutien informatique accrue; les stratégies de recrutement doivent aborder la diminution de la main-d’œuvre administrative PACS et la gouvernance doit arriver à maturité pour soutenir les politiques d’imagerie à l’échelle de l’entreprise.

Les stratégies d’engagement des usagers évoluent—, mais ’les images ne sont pas encore là

Malgré l’adoption généralisée du portail des patients, la plupart des cadres ont déclaré qu’ils ne livrent pas encore des images aux patients, seulement des rapports radiologiques écrits.

Les raisons sont opérationnelles et non philosophiques :

• Préoccupations concernant la confusion chez le patient
• Répercussions sur le stockage et la bande passante
• Complexités liées à la sécurité et à la protection de l’identité
• Fragmentation entre les plateformes d’imagerie d’entreprise et les portails des patients

Pour les cadres qui élaborent des stratégies d’engagement numérique à long terme, cela représente à la fois une limitation et une occasion. Comme l’a souligné un leader de l’’informatique, “nous savons que les patients veulent que —nos systèmes ne soient pas encore là.”

L’adoption de l’IA augmente rapidement—, mais la gouvernance ne suit pas le rythme

La discussion a clairement démontré que l’IA en imagerie n’est plus expérimentale. Il devient opérationnel.

Les systèmes utilisent déjà l’IA pour :

• Triage des accidents vasculaires cérébraux
• Détection de nodule pulmonaire
• Mammographie
• Priorisation du travail

Les facteurs comprennent les pénuries de main-d’œuvre, l’épuisement professionnel des médecins, l’augmentation des volumes d’imagerie et la pression pour améliorer les délais d’exécution.

Cependant, les dirigeants ont exprimé une grande préoccupation quant au fait que les structures de gouvernance accusent un retard dans l’utilisation de l’IA.

Les principales lacunes comprennent :

• Manque de comités directeurs de l’IA
• Aucun cadre normalisé pour les préjugés, l’exactitude ou la revalidation
• Aucune politique régissant l’utilisation par les cliniciens’ d’outils comme ChatGPT
• Transparence minimale sur l’utilisation de l’IA dans les résultats destinés aux patients

Une CNIO a reflété : “Les gens mettent absolument des notes cliniques dans ChatGPT. Nous avons besoin de stratégies de gouvernance, de garde-fous et de recyclage.”

Pour les cadres en soins de santé, les points à retenir sont clairs : La gouvernance de l’IA doit être portée à une priorité d’entreprise.

Pathologie numérique : Valeur future élevée, faible préparation immédiate

Bien que largement considérée comme transformatrice, la pathologie numérique est principalement prévue pour 2026–2027 dans les organisations représentées.

Les obstacles comprennent :

• Taille des données d’imagerie intense
• Manque de flux de travail intégrés
• Initiatives d’entreprise concurrentes comme le déploiement des DSE
• Personnel limité formé sur les spécialités
• Modèles de RCI incertains

Pour l’instant, la pathologie numérique semble être un investissement dans la “prochaine vague” plutôt qu’une initiative à court terme pour la plupart des organisations.

Le consensus exécutif le plus solide : La transformation nécessite un investissement continu

La séance s’est conclue sur un point rare d’accord unanime : l’approche “unanime de” l’investissement dans les technologies d’imagerie est obsolète.

Les directeurs de l’information ont constamment renforcé :

• La formation et l’optimisation ne peuvent pas s’arrêter lors de la mise en service
• La compétence des utilisateurs est un parcours à long terme, et non un jalon
• La réalisation de la valeur nécessite un investissement soutenu
• Sans développement continu, les systèmes sous-performent et créent une dette opérationnelle

Un dirigeant a bien résumé l’état d’esprit de la haute direction : “Ces systèmes sont vivants, respirables. La mise en œuvre n’est que le début. Le RCI provient de l’optimisation continue.”

Ce que les dirigeants des soins de santé devraient retenir

D’après les points de vue partagés dans l’ensemble de ce groupe de discussion CHIME, plusieurs thèmes stratégiques ont émergé et tous les dirigeants des soins de santé doivent prendre en compte lors de l’élaboration de leurs programmes d’imagerie d’entreprise :

1. L’imagerie doit être régie comme un actif stratégique à l’échelle du système. Qu’il s’agisse de radiologie, de cardiologie, de pathologie numérique ou de spécialités multidisciplinaires, les approches cloisonnées créent des risques et des inefficacités.
2. L’imagerie en nuage devient rapidement la norme de l’industrie. Les dirigeants doivent s’attendre à des transformations pluriannuelles impliquant la rationalisation de la plateforme, la refonte du flux de travail et de nouveaux modèles de soutien.
3. L’IA représente à la fois des occasions élevées et un risque accru. Les cadres supérieurs doivent investir non seulement dans la technologie de l’IA, mais aussi dans la gouvernance, la surveillance et les cadres éthiques.
4.  Les pénuries de talents deviendront plus perturbatrices que les lacunes technologiques. Les stratégies de recrutement, de rétention et de formation croisée pour les rôles d'imagerie et PACS doivent être priorisées.
5. L’investissement continu — et non les solutions ponctuelles —permettra de différencier les employés à haut rendement.

Les organisations qui s’engagent dans des stratégies d’optimisation pluriannuelles seront celles qui verront un RCI mesurable.

Les dirigeants des soins de santé font face à une transformation sans précédent de l’imagerie médicale, façonnée par les défis — de la main-d’œuvre, l’évolution rapide de la technologie, l’adoption du nuage et l’évolution des attentes des patients. Le groupe de discussion CHIME a fait une chose claire : j’ai passé d’une fonction de soutien à un pilier stratégique essentiel à l’entreprise.

Les organisations qui adoptent ce changement avec clarté, leadership d’entreprise et investissements soutenus seront les mieux placées pour offrir des soins de meilleure qualité, améliorer l’efficacité opérationnelle et être concurrentielles efficacement dans un contexte de soins de santé en évolution rapide.

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