【記事執筆者】

後藤 匡
株式会社NTTデータ　ITサービスペイメント事業本部　SDDX事業部
マーケティングデザイン統括部　統括部長

DX推進に必要な力はテクノロジー領域の知見だけではない

DXというキーワードはすっかり今日の日本に定着しました。数多くの企業でDX推進やデジタル事業開発をミッションとしたDX推進部門が立ち上がり、その中でリーダーとして任命された方もいらっしゃるのではないでしょうか。

一方でDX推進と一言で表現しても、実際の活動はテクノロジー領域に留まらず、生活者や自社の課題探索から解決アプローチの模索、経営層の説得に他部門の巻き込みや既存事業とのつなぎ込み……と多岐に渡ります。しかもこうした活動は、取り組みが成功し、企業内で定着するまで繰り返し続ける必要があります。

しかし、小さく始めて試行錯誤することの多いDXプロジェクトの特性上、どうしても立ち上げ当初は限られたヒト・モノ・カネで多くの困難な課題に立ち向かわなければなりません。外部リソースの活用も検討に挙がるものの、流動性の高いプロジェクト状況では特定の専門性のみに特化した外部メンバーでは上手く機能せず、かつメンバーが増えるほどコミュニケーションコストが高くなってしまい、全体のスピード感を損なうことにもつながります。

今回はこうした課題への打ち手として重要となる”DX推進力”としてプロジェクトマネジメントにフォーカスし、私の経験を交えて解説したいと思います。CX領域の新規デジタルサービスを例に、立ち上げとその後の定着・拡大の2つのフェーズに分けて解説します。

DX推進力①　新規デジタルサービス立ち上げ期のプロジェクトマネジメント

ゼロからイチを生み出す取り組み、つまり”新規デジタルサービスの立ち上げ”については、これまではコンサルティング会社に一括で委託するケースが多く見られました。しかし最近では、①自社ならではのサービスを創出するのだから、自分たち自身で取り組みたい、②テクノロジーがサービスに密接に関連する状況では、企画・業務設計（＝コンサルティング会社）とシステム開発を分けて進めることが難しい、と言ったお話をよく伺います。

こうした背景から、これまでシステムインテグレーションを生業としてきた当社への期待も、「テクノロジーに精通している前提で、サービスの立ち上げ初期からテクノロジー領域に留まらず伴走してほしい」と言った形に変質してきました。結果、従来のシステム開発のプロジェクトマネジメントに留まらず、デジタルサービス全体のプロジェクトマネジメント、つまりデジタルサービスの価値づくりや検証についてご支援させていただく機会が増えてきました。これは、「テクノロジーに精通した”多能工型”伴走」とも言えます。

例えば、CX領域の新規デジタルサービスの立ち上げ期では、顧客体験価値の検証を行った上で、事業性を検証し、サービス開発へと進めていきます。しかし、一直線で進むことはほぼ無く、特に課題検証と解決策検証は行ったり来たりを繰り返しながら、いかにスピーディーに手ごたえを積み上げていくかが重要となります。

実際に私が過去経験した大手小売業さまのOMO（Online Merges with Offline）サービス立ち上げプロジェクトでは、まずそのサービスをお客さまに手に取って体験いただけるかという検証から始めました。この検証をスピーディーかつ試行錯誤が繰り返せる状態で進めるために、サービスのデジタルプロトタイプ（＝システム化領域）は最小限に留め、残りはサービス検討チームによる人的な運用によって柔軟に対応できるよう設計しました。

次の段階では、ネット注文に遷移いただけるかという点が重要な検証ポイントとなりました。検証フェーズとは言え、実際にお客さまから注文が入れば商品の仕入先となる複数のサプライヤーとの連携も必要となります。つまり、フロントエンドだけでなくバックエンドも含めた全体の業務フローを念頭に置くことが重要です。その上で、検証目的に合わせて影響範囲を特定することによって、スピーディーかつ試行錯誤のできる検証環境用の業務設計と、そのための関係者調整までを視野に入れて取り組む必要があります。

このように、新規デジタルサービスの立ち上げ期における価値づくり・検証にあたっては、サービス実現のための業務・システムを俯瞰的に捉えつつ、検証に必要な最小限の構成を業務・システム横断で都度考え、関係者調整も含めてQCDをバランスさせ実現していくプロジェクトマネジメントの力が非常に重要であると考えます。

DX推進力②　新規デジタルサービス定着・拡大期のプロジェクトマネジメント

新規デジタルサービスの定着・拡大においては、ゼロイチの立ち上げ段階とは異なり、実は既存の業務・システムとの整合性が重要になります。

文章にすれば当たり前ですが、全ての企業には既存事業を運営するための部門とそのための業務・システムが数多く存在します。代表的な業務・システムとしては、バックエンドでは会計や物流、フロントエンドでは店舗・決済・会員管理などが挙げられます。そして、新規デジタルサービスを自社サービスとして正式ローンチするには、これら既存業務・システムとの整合性が欠かせません。

新規デジタルサービス側としては、今後の変化対応を見越して柔軟な仕組みにしておきたい、一方で既存システム側、特に基幹業務領域は間違いを起こさないよう盤石な仕組みにしておきたい、よくある関係性はこのようなものです。これらを疎結合で結ぶ、といったコンセプチュアルな表現を見かけることもありますが、いざ既存業務・システムとの連携や整合を考えると、そうシンプルには済まないケースが多々出てきます。

加えて、事業継続のためのガバナンス、具体的にはセキュリティや法制度への準拠なども、新規デジタルサービスを安定的に定着させるには必要となります。既存業務・システムの仕組みの中で過去に整理されてきたガバナンスに新規デジタルサービスをどう取り込んでいくか、関連部署との整理と、その結果に基づく業務設計・システム対応が必要になります。

私の経験したDXプロジェクトにおいても、既存事業で保有する会員基盤を新規デジタル事業にも活かせるよう、個人情報や重要情報に対するガバナンスを見直す機会がありました。これに加えて、検証段階では柔軟に扱っていた在庫や会計についても、本格運用では全社統制の枠組みの中で慎重に整理する必要がありました。

こうした観点が新規デジタルサービスのローンチに向けて後出しにならないよう、関係各所と連携して本格展開に向けた計画に予め織り込みながら進めていく必要があります。また、特定のオペレーションへの対応に非常に大きな費用・期間を要する場合は、複数年計画を策定することで中間地点を設けながら完成系をめざすことも多くあります。

検討にあたっては、ゼロイチの検証段階とは異なる社内外のステークホルダーに協力を仰ぎ、乗り越える計画に落とし込んでいく調整力と推進力、正にプロジェクトマネジメントの力が問われます。かつ、検討を通して新規デジタルサービスの提供価値・良さが損なわれないよう、ゼロイチの立ち上げ期と同じリーダーシップ・チームで進めることが肝要です。

新規デジタルサービスの成功要因は損なわず、一方で関連部門のリソースでやりきれる現実解を見える化し、市場スピードに対応できる事業成長ロードマップを組み立てる。こうした複雑な方程式を解き、お客さま企業の全社判断を仰ぎながら、関連部署と絶えずコミュニケーションを取って進めていくプロジェクトマネジメント力こそが、一見地味ですがDXを推進するために本当に必要な力ではないかと考えます。

みなさまとともに、One Teamで伴走する

新規デジタルサービスの立ち上げとその後の定着・拡大について、私の経験談も交えながら”プロジェクトマネジメント”を切り口にその勘所をお伝えしました。

システム開発から事業を始めた当社は、設立当初から業務部門とシステム部門をつなぎ、プロジェクトを完遂するという営みを数え切れないほど繰り返しています。そして時代とともに、その領域は基幹系から顧客接点へ、お客さま企業内部から複数企業間の連携へ、ウォーターフォール開発に加えてアジャイル開発とのハイブリット化へ、非常に拡大・複雑化しています。

その結果、システム開発はゴールではなく、本来の目的である提供価値の創造に伴走するプロジェクト機会が増えてきました。しかしながら、これまで当社が培ってきたプロジェクトマネジメント力が求められることには変わりはなく、むしろその役割や期待は大きくなっていると感じています。引き続き当社としては、CDOをはじめとするDX推進部門のリーダーのみなさまと同じ船に乗り、価値創出の実現までOne Teamで伴走していきたいと考えています。