Lors d’un récent événement du Wall Street Journal, j’ai partagé une histoire du début de ma carrière qui me fait toujours sourire. En 1996, je travaillais dans le domaine de la publicité classifiée à la revue San Jose Mercury News. Mon bureau avait un panier de télécopies débordant d’annonces d’emploi que j’ai saisies manuellement, ligne par ligne, afin qu’elles puissent être imprimées dans le journal. Heures de frappe répétitive. C’était fastidieux, mais c’était aussi un travail profondément humain. Tout a ensuite changé. Un de mes clients m’a recruté chez Career Mosaic, le premier site de recrutement en ligne — avant Monster et Indeed. Pendant la nuit, je suis passé de la saisie de télécopies à la création d’une plateforme qui a complètement perturbé la façon dont les gens trouvaient des emplois. C’était mon premier véritable goût de la façon dont la technologie peut transformer les expériences, et j’étais accro. Mais j’ai également appris autre chose : si vous ne gardez ’pas les humains au centre, la technologie crée des conséquences que vous n’aviez jamais prévues.

Nous ’avons tous subi ces conséquences. Lorsque vous appelez une entreprise pour obtenir de l’aide et que le système automatisé vous emprisonne, la frustration augmente jusqu’à ce que vous criez “Représentant!” dans le téléphone. L’’entreprise n’avait pas l’intention de vous irriter. Ils tentaient de réduire les coûts en détournant les appels. Mais le résultat a été une expérience misérable qui a nui à la loyauté, au sentiment et à la confiance. C’est ce qui se produit lorsque la technologie mène et que les humains deviennent une réflexion après coup, — et aux premiers stades de l’adoption de l’IA, je ’vois la même tendance se répéter.

Mon co-panneauteur David Armano a partagé un exemple récent de la part de Rapha, qui a remplacé 700 rôles de service à la clientèle par l’IA. Sur papier, cela semblait être une victoire majeure : les coûts ont chuté et l’efficacité a augmenté. Mais les plaintes ont augmenté, la satisfaction de la clientèle a chuté et même la valorisation a été affectée. Depuis, leur PDG, Sebastian Siemiatkowski, a reconnu que la réduction trop agressive des coûts a nui à l’expérience et l’entreprise rétablit le soutien humain. Ce n’’est pas surprenant. Vous ne pouvez tout simplement pas supprimer le lien humain d’un moment qui nécessite de l’empathie, du raisonnement ou des soins.

C’est pourquoi les organisations devraient commencer par une question différente. Au lieu de demander, “comment pouvons-nous automatiser notre centre d’appels?” commencer par “Pourquoi les gens nous appellent-ils?” Peut-être que le site Web est déroutant. Peut-être qu’’une politique ne fonctionne pas. Le produit est peut-être trop complexe. Corrigez la cause profonde. Éliminez les appels inutiles. Et lorsque quelqu’un a besoin d’aide, prenez le téléphone. Vous atteignez l’efficacité, oui, mais vous créez également des clients fidèles, des employés plus heureux et des mesures commerciales à long terme plus solides. La pensée humaine d’abord s’applique aux employés autant qu’aux clients. L’IA peut automatiser les tâches, mais la véritable opportunité est l’augmentation — qui stimule les gens afin qu’ils puissent se concentrer sur le travail qui nécessite de la créativité, de la stratégie et du jugement. Lors du lancement par NTT DATA, nos équipes ont identifié les tâches qui les épuisent : feuilles de temps, synthèse de la recherche et autres travaux opérationnels répétitifs. Ce sont des endroits idéaux pour appliquer l’IA. Le travail qui prenait six semaines peut maintenant être effectué en une seule fois. Lorsque les gens aident à façonner les outils qui les soutiennent, l’adoption augmente. Ils ne craignent pas ’l’IA, — ils l’embrassent. Pour y arriver, les organisations doivent passer d’un modèle de coûts à un modèle de croissance. J’ai récemment entendu une distinction qui est restée avec moi : la technologie froide par rapport à la technologie chaude. La technologie du froid me dit que “je peux utiliser l’IA pour remplacer 20 000 personnes et économiser de l’argent.” La technologie chaude dit : « “Je peux utiliser l’IA pour suralimenter les 10 000 personnes que j’ai afin qu’elles puissent faire le travail de 30 000 personnes — et profiter davantage de leur travail tout en le faisant. »” Je vote pour une technologie chaleureuse.

Pendant près de 30 ans, nous avons traité la transformation numérique comme s’il s’agissait d’une ligne d’arrivée—, un moment où les entreprises devenaient “entièrement numériques.” Ce moment n’est jamais venu. La technologie continue d’évoluer. Nous avons continué à reconstruire et à reconstituer les systèmes. Maintenant que ce cycle s’accélère, quelque chose de plus grand : Transformation. La différence est la vitesse. L’IA évolue de manière exponentielle et remodèle notre façon de travailler, de concevoir des expériences et de prendre des décisions. Il ’s’agit d’un changement aussi fondamental que l’émergence d’Internet. Et tout comme la transformation numérique n’avait pas de point d’arrivée unique, la transformation de l’IA n’’est pas une métamorphose ponctuelle. Il n’y a pas d’“après.” C’est une boucle continue d’apprentissage, d’adaptation et d’amélioration. Il ne s’’agit pas seulement d’un parcours technologique; il ’s’agit d’un parcours humain et organisationnel qui nécessite de nouvelles compétences, de nouveaux processus, de nouveaux rôles et de nouvelles cultures qui récompensent l’expérimentation et la croissance.

Et la culture est vraiment le facteur de différenciation. La transformation de l’IA est en fin de compte une transformation du personnel. La technologie s’accélère, mais les organisations évoluent au rythme de leur culture. Gartner a récemment quantifié cet écart : pour chaque dollar que les entreprises investissent dans la technologie de l’IA, elles devraient investir deux dollars dans la gestion du changement. Non pas parce que la technologie est difficile—, mais parce qu’aider les gens à adopter de nouvelles façons de travailler est l’endroit où la transformation réussit ou échoue. La culture détermine si les équipes ont la permission d’explorer, de remettre en question et de réinventer la façon dont le travail est effectué.

Brené Brown, professeur de recherche et — auteur renommé, qui a également pris la parole lors de cet événement, a parfaitement saisi cela : être un apprenant, et non une curiosité de savoir, bat la certitude. L’empathie et la vulnérabilité ne sont pas des compétences non techniques; ce sont des compétences de leadership. Et ne jouez ’pas pour ne pas perdre — investissez dans les gens comme vous avez l’intention de gagner. Il s’agit du véritable travail dans l’IA : l’humain d’abord, avec une technologie qui augmente les gens et aide les équipes à bouger avec courage et clarté.

C’’est ainsi que nous construisons ’ce qui suit.

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