La véritable opportunité de l’IA : Réinventez le fonctionnement de votre organisation
Je remarque un schéma familier dans mes conversations avec les dirigeants d’entreprise.
Ils ont investi dans l’IA. Ils ont expérimenté et réalisé des preuves de concept. Ils ont déployé des modèles. Mais quand le PDG ou le directeur financier demande « Qu’est-ce que cela a concrètement apporté à l’entreprise ? », la réponse est souvent étonnamment difficile à cerner.
D’après ce que j’ai observé, la raison la plus courante est que les organisations accordent trop d’importance à l’activation technique de l’IA et pas assez à tout le reste, pourtant essentiel à l’obtention de résultats financiers significatifs. En d’autres termes, elles ajoutent l’IA à l’entreprise sans vraiment changer le fonctionnement de celle-ci.
N’automatisez pas l’ancien processus, réinventez-le
Lorsque vous songez à intégrer l’IA à un processus, le point de départ est souvent l’augmentation des capacités humaines : Comment un outil d’IA peut-il aider une personne à accomplir ses tâches actuelles plus rapidement ? Il n’y a rien de foncièrement mauvais à cela, mais cela laisse échapper beaucoup de valeur.
La plus grande occasion se présente lorsque vous posez une question différente : Si nous concevions ce processus aujourd’hui, en sachant ce que l’IA peut faire, serait-il le même ?
Souvent, la réponse est non. La véritable valeur provient de la remise en question du processus lui-même et du remplacement de bon nombre de ses étapes par l’IA. Les humains peuvent encore être impliqués — et devraient souvent l'être —, mais ce qu'ils font, le moment où ils interviennent et l'endroit où leur jugement apporte une valeur ajoutée peuvent être très différents.
Pour remédier à cela, j'encourage les clients à délaisser les solutions ponctuelles dispersées. Ainsi, au lieu de déployer un cas d'utilisation de l'IA ici et un autre là, ils examinent un processus de bout en bout et en transforment une partie significative — par exemple, 10 ou 20 cas d'utilisation interconnectés fonctionnant ensemble au sein d'un secteur de l'entreprise.
Le principe est simple : Ne superposez pas l'IA à des opérations défaillantes. Repensez vos opérations en fonction de ce qui est désormais possible. Cela vous donnera de bien meilleures chances d'obtenir un impact qui améliore les résultats financiers.
Tout n'a pas besoin de l'IA
Il existe une autre idée fausse qui mérite d'être abordée : Plus d'IA ne signifie pas automatiquement de meilleures opérations. Parfois, la bonne vieille automatisation est exactement ce dont vous avez besoin.
Si une étape de processus est hautement déterministe, avec des règles claires, peu de variations et un besoin limité en jugement humain, une technologie fondée sur des règles comme l'automatisation robotisée des processus (RPA) peut être parfaitement adéquate : Si A survient, faites X; si B survient, faites Y. Vous n'avez pas besoin d'un modèle d'IA pour résoudre ce problème.
L'IA devient beaucoup plus intéressante lorsque le processus est probabiliste — lorsqu'il y a de la variation, de l'ambiguïté ou un besoin pour le type de jugement qui nécessitait traditionnellement un humain.
Et avec les agents, nous pouvons aller plus loin. Les agents nous offrent une forme autonome d’IA capable d’exécuter une plus grande partie d’un processus avec moins d’intervention humaine. C’est là que l’automatisation peut passer à un niveau supérieur et que la valeur concrète commence à se concrétiser.
La technologie ne constitue qu’une partie de l’équation.
C’est là que de nombreux programmes d’IA rencontrent des difficultés. Vous pouvez créer un modèle brillant et le déployer avec succès, mais cela ne signifie pas pour autant que la valeur apparaîtra comme par magie. Vous devez tenir compte du processus, des personnes, des données, du modèle opérationnel et de la gouvernance qui s’y rattachent.
Selon moi, cinq éléments doivent être en place :
- Transformation des processus de bout en bout. Vous devez repenser l’ensemble du flux de travail, et non simplement effectuer des interventions techniques isolées.
- Parrainage — et je parle ici d’un véritable parrainage. À l’ère de l’IA, il ne peut simplement s’agir de la priorité du DSI ou d’une initiative du directeur financier. Le PDG doit soutenir ce projet, et la haute direction doit être alignée. Sans cette volonté venant du sommet de créer une stratégie d’IA à l’échelle de l’entreprise et de stimuler l’adoption, la transformation sera lente.
- Gestion du changement. Si vous réinventez un processus, les collaborateurs doivent comprendre comment le travail sera désormais effectué et, surtout, quel est leur rôle dans ce nouveau processus.
- Vous devez moderniser le cœur numérique qui sous-tend tout cela. L'IA impose de nouvelles exigences aux plateformes de données et à l'infrastructure. Les données doivent avoir la latence, la granularité et les métadonnées appropriées afin que l'IA puisse les utiliser comme contexte. Dans certains cas, pour chaque dollar que vous dépensez pour activer l'IA, vous pourriez en dépenser quatre pour moderniser la plateforme de données qui rend cela possible.
- Enfin, la gouvernance ne peut pas être un élément ajouté après coup. Vous avez besoin de pratiques d'IA responsable, de sécurité, de protection des renseignements personnels, de contrôles d'accès et, de plus en plus, de disciplines FinOps liées à la consommation d'IA. À mesure que l'IA se déploie, les dirigeants doivent comprendre la valeur qu'ils créent ainsi que ce qu'il leur en coûte pour la créer.
L'autonomie ne rend pas les humains superflus
Je pense également que nous devons être francs quant à ce que cela signifie pour les gens.
Il y aura des situations où des emplois seront éliminés — en particulier dans les processus routiniers et répétitifs qui peuvent être répliqués relativement facilement grâce à la RPA, à l'IA ou à une combinaison des deux — mais ce n'est pas tout.
Ce que j'entends de la part des dirigeants concerne beaucoup plus souvent la libération de capacité. Si l'IA peut prendre en charge le travail répétitif, les gens peuvent s'orienter vers des activités plus stratégiques et de plus haut niveau où leur jugement a plus de valeur.
Cela nécessite une refonte réfléchie. Il ne s'agit pas simplement d'insérer une technologie et d'espérer que chacun trouvera sa place par la suite. Vous refondez les rôles parallèlement au processus.
Tout commence par une décision de la direction
À l'heure actuelle, il existe une réelle urgence sur le marché. Les organisations veulent sortir de la « zone des projets pilotes ». Elles ont investi dans l'IA et doivent maintenant démontrer que la technologie peut générer de la valeur à grande échelle. Parallèlement, ils deviennent beaucoup plus conscients du coût lié à l’exploitation de l’IA à grande échelle.
Alors, par où commencer ? Pour ma part, tout repose sur une décision de leadership faussement simple : Prenez-vous cela au sérieux ou non ?
Les dirigeants doivent clairement établir que ce qu’ils réalisent avec l’IA contribue à leur stratégie d’entreprise. Ensuite, quelqu’un — ultimement le PDG et l’équipe de direction — doit prendre la décision de soutenir ce changement.
Après cela, il existe plusieurs façons de s’y prendre. Vous pouvez progresser graduellement, expérimenter ou développer le modèle opérationnel au fil du temps. Mais le point de départ est le même.
L’autonomie pilotée par l’IA ne consiste pas vraiment à déployer davantage d’IA. Il s’agit d’avoir la conviction de repenser le fonctionnement de l’entreprise — de bout en bout — puis d’effectuer tout le travail ardu et moins en vue nécessaire pour concrétiser ce nouveau modèle.
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