2．成長を分ける要因は何か？

──若手は何によって成長するのか、研究から明らかになった点を教えてください。

池田 氏
今回の研究では、若手の成長を単一の要因で説明するのではなく、複数の観点から捉えています。具体的には、（1）本人の特性や意欲のような個人要因に加え、（2）どのような仕事を経験しているか、（3）上司や先輩の指導や関わり、（4）組織の中での役割や関係性（組織社会化）といった4つの要素です。

また、アンケートだけでなく、若手本人や上司へのインタビューも実施し、実際の現場で何が起きているのかを立体的に把握しました。その結果、成長は一つの要因で決まるものではなく、複数の要素が相互に作用する中で生まれていることが見えてきました。

鍵村
今のお話で重要だと感じたのは、「成長は単一の要因では説明できない」という点です。現場では、「優秀だから伸びる」「教え方が悪いから育たない」といった分かりやすい説明に寄せてしまいがちですが、今回の研究はそうではなく、複数の要素が組み合わさって成長が生まれていることを示しています。
何か一つを変えれば解決する問題ではなく、育成そのものを構造として捉え直す必要があるという示唆だと受け止めました。

つまり、「人を変える」のではなく、「人が育つ環境をどう設計するか」が本質的な論点であり、この視点に立てるかどうかで育成のアプローチは大きく変わると感じました。

──特に成長に影響していた要素について教えてください。

池田 氏
個人要因、たとえば学習意欲や思考力については、一定の関連が見られました。ただし、個人の要因だけでは成長の違いを十分に説明できない、という点が重要です。

批判的思考のようなコンサルに必要な態度は、成長にとって一定の影響を示したものの、大きな影響を示したのは、「どのような経験をしているか」と、「その経験をどう振り返っているか」でした。具体的には、少し難易度の高い仕事、いわゆる“背伸びをする経験”を任されていることに加え、その経験を振り返り、次の仕事に生かしていく一連のプロセスが、成長と強く関連していました。

鍵村
ここは現場にとって非常に示唆的ですね。「任せること」が育成だと捉えられがちですが、それだけでは不十分であり、その後の振り返りまで含めて初めて意味を持つということですね。加えて、上司や先輩からのフィードバックのあり方にも特徴がありましたね。

池田 氏
はい。ポジティブなフィードバックだけでなく、ネガティブなフィードバックも成長と関連していました。ただし重要なのは、「伝えたかどうか」ではなく、「関係性の中でどのように受け取られたか」です。今回のプログラムの中でも、上司や先輩はネガティブなフィードバックをしているつもりでも、若手側にはそのように受け取られていないケースが多く見られました。逆に、厳しい指摘のつもりではなかったものが、若手には強いネガティブフィードバックとして受け取られている場合もあります。

このように、送り手と受け手の間で認識にズレが生じている点も含めて、フィードバックは単なる伝達ではなく、関係性の中で意味づけられるものだと考えています。

鍵村
信頼関係があるからこそ意味を持つ、ということですね。ここまでを踏まえると、成長の要因はどのように整理できそうでしょうか。

池田 氏
成長は、「経験」「振り返り」「関係性」といった要素が組み合わさることで生まれると考えています。どれか一つだけではなく、それぞれが相互に作用することが重要です。

裏を返すと、これらのいずれかが欠けてしまうと、「教えているのに育たない」という状況が生まれやすくなります。たとえば、経験を任せるだけで終わってしまっていないか、振り返りが形だけになっていないか、あるいは前提となる信頼関係が十分に築かれているか、といった点です。
こうした観点で現場の関わり方や設計を見直していくことが、育成を前に進める上で重要になると考えています。

3．人が育つ組織のつくり方

──NTT DATAのコンサルティング組織では、育成をどのように捉え、実践しているのか、改めて教えてください

鍵村
基礎的なビジネススキルやマインドセットを身につけるための研修や、上司との定期的な育成面談の仕組みを整備しています。これにより、キャリアの方向性や成長課題を継続的にすり合わせる機会を設けています。

また、専門性の習得を目的とした資格取得の推進に加え、日々の業務を通じたOJT、さらにはプロジェクト単位での振り返りなどを通じて、実践の中で学びを深めていく機会を設けています。

「人を大切にする」という考え方を理念にとどめるだけではなく、仕組みとして実現していく。そのために、育成を科学し、再現可能なものにしていくことに価値があると考えています。

池田 氏
今回の共同研究を通じて感じたことは、NTT DATAが育成というテーマに非常に真摯に向き合っているという点で、特に印象的だったのは、研究を研究で終わらせるのではなく、その後の実際の育成施策にどのように落とし込んでいくかという点に、とことんこだわって議論されていたことです。

研究の知見をどう実務に接続するかは簡単なことではありませんが、その難しさも含めて真正面から向き合われている姿勢が非常に印象的でした。こうした取り組みは、育成を単なる人事施策ではなく、重要な経営テーマとして捉えているからこそ実現できているのだと感じました。

鍵村
ありがとうございます。そうした取り組みの中で、今回の研究ではいくつか興味深い論点も出てきましたよね。

特に議論になったのが、個人要因、いわゆる学習意欲や思考力といった要素が、介入によってどこまで変化し得るのかという点です。今回の1年間の観察では、これらは大きくは変わらないという結果も見られ、育成の対象としてどのように捉えるべきかは悩ましい論点だったと感じています。

池田 氏
非常に興味深い論点だと思います。この点については、研究の世界でもまだ明確な結論が出ているわけではありません。
一方で、近年の研究では、学習意欲や思考のあり方という個人要因も、適切な介入や経験を通じて変化し得る可能性が示唆されています。ただし、それは短期間で大きく変わるというよりも、一定の時間をかけて徐々に変容していくものと捉えられています。

その意味では、今回の結果も、個人要因が変わらないというよりは、「変化には時間軸が必要である」という示唆として理解することができるのではないかと考えています。

また、個人の意欲や態度は周囲の環境によっても変わることが、これまでの研究で示されています。たとえば、一人ではAIの勉強に手が伸びなくても、職場で詳しい人に教えてもらいながら、みんなでワイワイ試してみるような場があると、「やってみよう」と思えたことはないでしょうか。こうした観点から、個人の望ましい状態を引き出すための環境設計は、今後さらに深めていくべき重要な論点だと考えています。

三好
今のお話は非常に示唆的です。個人要因の変化には一定の時間がかかるという前提に立つと、AIのように変化が激しい時代においては、その時間軸そのものも踏まえた育成のあり方がより重要になってくると感じています。

これからのAI時代では、学習能力の高さに加えて、新しい領域に踏み出す好奇心、そして未知の状況でも一度受け入れて取り組める素直さといった要素を持つ人材が、変化に適応し続けていく上で重要になると考えています。

だからこそ、人材が自然と“変わり続ける”環境をどう設計するのかが、これからの組織の競争力を左右する重要なテーマになるのではないでしょうか。

──最後に

若手の成長は、能力や意欲だけで決まるものではありません。どのような経験を与えるのか、それをどう振り返るのか、そしてどのような関係性の中で働くのか。これらが組み合わさることで、はじめて成長は促されます。本記事で見てきたように、育成とは人を変えることではなく、「人が育つ構造を設計すること」に他なりません。

NTT DATAでは、研究と実践を往復しながら、人が育つ組織づくりに向き合い続けていきます。また、組織・人材領域における変革コンサルティングを通じて、若手育成に課題を抱える企業に知見を還元し、社会全体の変革に貢献していきたいと考えています。

──本記事の深堀り動画

ただし、こうした育成のあり方を実際の現場で実現していくことは決して容易ではなく、多くの企業にとって試行錯誤が求められるテーマでもあります。

そこで本研究をさらに深掘りする形で、実際に現場での取り組みをリードしている組織人材領域のマネージングコンサルタント田端志織と池田めぐみ先生との対談を通じて、より具体的な実践のあり方や処方箋について議論しています。

ぜひあわせて動画もご覧いただき、若手育成の取り組みのヒントとしていただければ幸いです。

動画はこちら：https://www.nttdata.com/jp/ja/trends/event/archive/2026/016/